Мариан Нэстасе: Alro успела стать одним из основных игроков в алюминиевой промышленности Европы

8 июня 2021

Мариан Нэстасе: «24 декабря 2008 года, когда Alro пришлось уволить 1100 человек – самый трудный момент в моей жизни»

В настоящее время Alro успела стать одним из основных игроков в алюминиевой промышленности в Европе, сказал Мариан Нэстасе, председатель Alro, в ответ на вопрос о его самом большом достижении во главе компании.

Самый трудный момент случился 24 декабря 2008 года, когда Alro пришлось уволить 1100 человек, сказал г-н Нэстасе в одном из интервью из серии, в которой Financial Intelligence представляет управляющих компаний, входящих в состав индекса BET Бухарестской фондовой биржи (BVB).

Сколько времени Вы руководите компанией?

Мариан Нэстасе: я в Alro с 15 ноября 2002 года. Я пришёл как финансовый директор и член Совета директоров. 

В то время я был главой по стране. Позже, я стал вице-председателем Совета директоров, и теперь я председатель.

Я окончил Академию экономических наук, отделение Международных экономических отношений, и я горжусь этим. До Alro, я работал в сфере финансового консалтинга, последнее рабочее место было в Deloitte, где я работал примерно 2 года. До этого я работал в бутике финансовых инвестиций, в 90-х.

Какое Ваше самое большое достижение во главе компании?

Мариан Нэстасе: самое большое достижение заключается в том, что в настоящее время Alro стала одним из основных игроков в алюминиевой промышленности в Европе. Основное правило в бизнесе – не отклоняться от стратегии. Стратегия заключалась в сосредоточении на двух основных аспектах – развитии продуктов с высокой и очень высокой добавленной стоимостью и интеграции затрат. Алюминиевая промышленности – это относительно простая промышленность. Примерно 35% затрат – это затраты на энергию, 35% - на глинозём. В случае Румынии, 10% - это затраты на рабочую силу. В сегменте глинозёма и энергии мы сразу начали инвестиции. Мы приобрели Alum Tulcea – глинозёмный завод. Потом мы приобрели SMHL – Sierra Mineral Holdings – бокситовый рудник в Сьерра-Леоне и, таким образом, мы на 100% обеспечили наши потребности в глинозёме. В сфере энергии, к сожалению, мы не успели полностью обеспечить независимость, и это остаётся постоянно открытой темой.

Позже мы начали масштабную инвестиционную программу, которая помогла нам стать поставщиком для авиационной промышленности – вершины нашей промышленности. Конечно, есть ещё место для дальнейшего развития, так как в сегменте downstream есть рынки и возможности. Мы также много инвестировали в защиту окружающей среды. Природоохранные инвестиции были необходимыми, и были начаты моими коллегами из Alro уже давно, мы продолжили и увеличили их. Господин гендиректор Добра начал масштабную программу модернизации ещё в 1997 году. Прямо и косвенно, оказавшись под давлением цены на энергию, с одной стороны, и необходимости снижения затрат, с другой стороны, мы очень много инвестировали в энергетическую эффективность. Это помогает нам сегодня быть среди первых 3-5 компаний в Европе с точки зрения прямых выбросов.

Два года тому назад Еврокомиссия одобрила новые технологические стандарты для алюминиевой промышленности. С тех пор мы начали внедрять новую технологию для электролизеров, чтобы соответствовать стандартам. Мы не были очень далеко от них, но мы хотим быть даже ниже уровня выбросов, предусмотренного стандартами. Этот процесс завершится в ближайшие годы, так как у нас есть 700 электролизеров, и невозможно изменить все сразу. Есть ежегодное программирование.

Какой был самый трудный момент?

Мариан Нэстасе: самый трудный момент был 24 декабря 2008 года, когда нам пришлось уволить 1100 человек. Это был самый трудный момент в моей жизни! Это было решение, которое я принял в результате многих анализов и с большим трудом, поскольку я знал многих из них. Правда, они получили компенсационные выплаты, льготы, но это трудное решение.

Какова была ситуация, которая заставила Вас принять это решение?

Мариан Нэстасе: в декабре 2008 года котировка алюминия на ЛБМ снижалась на 100 долларов в день. Она началась с 3300 долларов за тонну и достигла 1270 долларов за тонну. Альтернативой было всем умереть, закрыть завод. Мы решили спасти завод, но с жертвой, которая мне казалась очень большой.

Сколько у Вас сотрудников в настоящее время?

Мариан Нэстасе: в настоящий момент у нас 3500 сотрудников в группе. В Слатине у нас  более 2500 сотрудников, в Тулче - 800, остальные – в Сьерра-Леоне.

Как бы Вы описали себя как управляющего?

Мариан Нэстасе: Для того, чтобы быть хорошим управляющим, надо очень хорошо понимать людей и надо уметь работать с ними. Я думаю, что люди могут работать на уровне 120% своих возможностей, 100% или 80%. Меня интересует убедить людей вокруг меня работать на уровне 120%. Это целая дискуссия о том, является ли управление искусством или наукой. Правда, есть очень много науки, это изучается в школе. Но потом есть искусство, что означает быть весьма эмпатическим  с людьми вокруг тебя, понимать, что их беспокоит, помогать им преодолеть собственные беспокойства. У людей всегда  есть беспокойства – дома, на работе, о здоровье, личные. Надо поддерживать их, поскольку, таким образом, они поддерживают тебя. Я думаю, что важно даже заботиться о людях, и тогда они также заботятся о тебе. В то же время, надо уважать людей, несмотря на их подготовку, на позиции, которые они занимают.

Как пандемия повлияла на Ваш стиль управления?

Мариан Нэстасе: пандемия имела некоторые очень хорошие последствия. Это звучит странно. Мы открыли оцифровку. Теперь все знают, что такое Microsoft Teams, и проводят встречи онлайн. Это помогает людям. Мы все собирались в конференц-зале, у нас три места – Слатина, Бухарест и Тулча – и это означало потерянное время, расходы. Эта проблема исчезла. Это положительный аспект.

Во время пандемии мы работали 24 часа в сутки. В этот период мы ни на один день не остановили производство. У нас ни один человек не был  без работы, мы не прибегли к налоговым льготам. Мы пошли вперёд. В конце концов, это вопрос солидарности. Надо думать, что можно сделать самому. Было ясно, что государство было под осадой, что касается медицинской системы. Мы видели, что произошло в Италии, и слышали интервью медиков, которые говорили, что они должны решить, кто живёт, а кто умирает. В то же время, мы решили, что, насколько это возможно, мы можем обеспечивать здоровье людей. Тогда мы начали поставлять санитарные материалы, дезинфицировать. Мы быстро настроились, благодаря нашим усилиям. Нельзя просить помощь, когда государство находится под осадой. Все страны были под осадой. Мы помогли там, где мы могли. Мы поддерживали больницы, которые в определённый момент были в беде – инфекционные больницы в Бухаресте, больница в Слатине, которая в определённый момент была переполнена.

С этой точки зрения пандемия показала, что люди могут быть солидарными. Это было видно не везде. Но, например, были клиенты, которые также оказались в трудном положении и которые помогли нам. Например, Airbus отправили нам 10 000 масок, бесплатно, чтобы защитить наших людей. И мы помогли другим компаниям. Эта солидарность была видна. Это даёт тебе положительное чувство, что ты не один в этой буре.

Пандемия также показала, что глобальные поставки могут быть сильно нарушены, это заставило все цепочки поставок переосмыслить . В условиях, когда страны закрыты, невозможно перемещать товары.

Сегодня 50% объёма товаров не перемещается, находится в ожидании. Это следствие пандемии. Развилась массовая онлайн торговля, в магазинах нет запасов. Если посмотреть на заявления Maersk, крупнейшей контейнерной компании в мире, то они начали получать очень большие убытки. Потому что желание очень быстро перемещать груз также приводит к потере контейнеров. Процент потерянных товаров увеличился. Пандемия фактически показала, что если у тебя очень сложные логистические цепочки, ты рискуешь остаться без поставок. Для нас, однако, это положительное следствие, потому, что мы находимся на самом большом рынке в мире. Европа остаётся самым большим и богатым рынком в мире. На континенте мы можем перевозить товары грузовиками. Европа - наш самый большой рынок.

В Европе Германия является самым большим рынком для нас. Это очень хорошо с точки зрения позиционирования.

Каковы преимущества того, что компания котируется на бирже?

Мариан Нэстасе: компания очень долгое время котируется на бирже. Alro – первая компания, которая котировалась на бирже в 1997 году. Для такой пограничной страны, какой до недавнего времени была Румыния, было очень важно, чтобы компания котировалась на бирже, потому, что это давало прозрачность для поставщиков, клиентов, банкиров. В целом, был уровень прозрачности, который устраивал всех партнёров.

Но сама биржа, в принципе, нацелена на финансирование. В странах, где прозрачность не имела значения, таких, как США, где государственный сектор почти не существует, основным двигателем был поиск капитала для финансирования бизнесов. Стартапы финансируют себя там гораздо проще.

В странах с низким уровнем прозрачности также появилась эта вторая цель обеспечения прозрачности. Но есть риск, что мы будем рассматривать биржу только как инструмент обеспечения прозрачности, и это плохо. Я думаю, что в случае с BVB мы должны иметь в виду как прозрачность, так и главную цель, которая как бы исчезла из поля зрения.

У нас, как и в Польше, очень много госкомпаний, которые не нуждаются в финансировании, потому, что у них есть деньги. Наоборот, котируешь 5-10% акций и делаешь их прозрачными. Сегодня их стоимость не видна для инвесторов, потому, что у них нет доступа к финансовым отчётам. Через 3 года компания становится прозрачной и её стоимость увеличивается. Там, где нет ясности, инвесторы требуют скидки.

В то же время, биржа также должна фокусироваться на бизнесах, которые нуждаются в наличности. Биржа небольшая, и это проблема ... В Румынии есть много успешных бизнесов, о которых никто не знает. Во время пандемии, я полагаю, что степень экономии возросла. Людям нечего делать с деньгами.

Как Вы видите вход Pavăl Holding в состав акционеров Alro?

Мариан Нэстасе: мы обрадовались. Наша цель состояла в том, чтобы иметь больше акций в свободном обращении. До перехода на развивающийся рынок, имея очень небольшой объём акций в свободном обращении, на уровне Alro, интерес состоял не в том, чтобы привлечь капитал, а в том, чтобы быть прозрачными. Наши партнёры смотрели на прозрачность, но их не интересовала биржевая капитализация. Когда ты являешься развивающимся рынком, ты также смотришь на биржевую капитализацию. Если у тебя есть небольшой объём акций в свободном обращении, биржевая капитализация не имеет значения. У нас было две возможности – делистинг или увеличение объёма акций в свободном обращении. Делистинг довольно быстро отпал как вариант, потому, что у нас 25-летняя история рынка. Я боюсь, что мы увидим на бирже много компаний, которые, если у них не будет достаточного объёма акций в свободном обращении, будут исключены с биржи. Потому, что бремя подготовки периодических отчётов в определённых форматах, которых всё больше и больше, огромное.

В настоящее время объём акций в свободном обращении значительно увеличился, и мы обрадовались, что Pavăl Holding инвестировали в нас.

Источник: Financial Intelligence

Вернуться к списку